Cómo Portillo transformó su manual de diseño y bienes raíces para lanzar restaurantes eficientes

Antes de ser adquirida por Berkshire Partners, la firma de capital privado de Portillo, cada desarrollo de la empresa era como levantar un «granero Amish», dijo el director ejecutivo Michael Osanloo. La cadena de restaurantes con sede en Chicago volaría horas desde The Windy City a Arizona para preabrir a los miembros del equipo, algunos de los cuales empacarían carne para el restaurante en sus bolsos de mano porque la compañía no tenía una cadena de suministro formal. Esta iniciativa resultó muy costosa, sobre todo porque no concedía derechos de voto. Sin embargo, durante los últimos cuatro o cinco años, la compañía se ha centrado en construir una «empresa escalable y de alta calidad» apoyándose en la experiencia de Berkshire, dijo Osanlu. De 2014 a 2020, la unidad de Portillo creció a una tasa anual compuesta del 7,7%, pasando de 38 a 64 restaurantes. El año pasado, la CAGR aumentó al 10,1%, abriendo siete unidades en 15 meses. A finales de este año, se espera que la empresa tenga un total de 84 ubicaciones. En lugar de utilizar la intuición para elegir sitios fuera de Chicago, la cadena está trabajando con varias empresas para ayudarla a adivinar dónde funcionará mejor su concepto. Utilizando una gran cantidad de datos móviles, así como datos macroeconómicos y de consumo para ver dónde conduce la gente y gasta dinero, Portillo cuenta ahora con un total de 920 unidades futuras. De estas ubicaciones, 800 son restaurantes de gran formato y el resto son pickups, tiendas sin cita previa para zonas urbanas y otros formatos alternativos, como ubicaciones en campus universitarios. En su oferta pública inicial, originalmente pensó que su mercado total al que podía dirigirse sería 600. «(Hay) ochocientos restaurantes de servicio completo de Portillo. También se crearon diseños de restaurantes. «La fórmula central de Portillo no es diferente a cuando Dick Portillo lo fundó hace 60 años, que es servir comida increíblemente deliciosa en un excelente ambiente a un excelente precio. punto que está centrado en el consumidor», dijo Osanlu. «Está profundamente arraigado en el ADN de la empresa. Incluso las ubicaciones inmobiliarias que no son A-plus obtendrán buenos resultados con Portillo». El crecimiento de unidades de Portillo es la cantidad de restaurantes de Portillo desde su adquisición por parte de Berkshire Partners en 2014. Mejores análisis inmobiliarios, mejores estrategias de apertura, vallas más estrictas y mejores datos. han ayudado a la compañía a crecer en todo el país. ayudaron a determinar mejor a qué mercados apuntar. Portillo’s analizó dónde le ha ido bien históricamente y dónde podría tener éxito en el futuro, al tiempo que alcanzó el volumen unitario promedio más bajo de la compañía de $ 7 millones en el tercer año, Osanlu «Además, sólo el 3% de las geografías de los restaurantes pueden superponerse. En comparación con otras compañías que podrían poner un marcador en un mapa y dibujar un círculo alrededor de él para mapear la región, dijo Osanlu, Portillo usa sus datos para crear datos amorfos. formas. Estos análisis permiten a la empresa encontrar bienes raíces en mercados urbanos densos, donde puede crear un pequeño lugar de recogida donde un gran restaurante no funcionaría. «Piense en el increíble Chick-fil-A o Rising Can’s en Times Square, Por ejemplo, algo así probablemente no esté demasiado lejos en nuestro futuro», afirmó Osanlu. Para garantizar que a los nuevos restaurantes les vaya bien desde el principio, Portillo’s también ha cambiado su estrategia de apertura. «Cuando abrimos, la gente viajaba horas desde el área local», dijo Osanlu. “Nuestra lección es que eso no siempre es bueno durante el primer mes. Si tienes lo que históricamente se conoce como una apertura big bang, en realidad perjudicas al negocio porque no ofreces la mejor experiencia. La gente no siempre está contenta y agotas a tus equipos». Ahora la empresa llama a Osanlu una «serie de pequeñas explosiones». Las tiendas abren inicialmente a amigos y familiares de los empleados, luego a aquellos que se inscriben en su lista VIP. Luego es primero socorristas y lugareños. Se abre a funcionarios del gobierno. Dos semanas después de satisfacer parte de esa demanda inicial, el restaurante está listo para su gran inauguración. «Estamos viendo resultados», dijo Osanlu. «Siempre hay una curva en la industria de restaurantes. abre fuerte, te hundes y vuelves a construir». Nuestra curva se ha aplanado. En realidad, es demostrable». Makeline de 65 pies dentro del restaurante de Portillo en Allen, Texas, que tiene cocina 23 permisos de diseño aprobados por New Restaurant Designs de Portillo para aumentar la eficiencia Justo antes de que Osanlu se convirtiera en director ejecutivo de Portillo en octubre de 2018, la compañía construyó el restaurante de 11,300 pies cuadrados. Línea de cocina de 107 pies. «Fue una locura», dijo Osanlu. «Era inviable. No es un restaurante que tenga ningún sentido». Osanlu, su director financiero y director de marketing se unieron para crear una cocina más eficiente. Estudiaron el tiempo y el ritmo en los restaurantes para eliminar el tiempo que los empleados tenían que caminar de un lado a otro entre las estaciones de trabajo. Si caminan, entonces es ineficiente y no es productivo para ellos. Realmente no les gusta», dijo Osanlu. Debido a que fue una tarea enorme y un proceso de varios años, Portillo’s está implementando nuevos diseños en fases, comenzando este año con su diseño Kitchen 23. El prototipo del restaurante del futuro de la compañía. debutará en 2025. Los nuevos edificios a menudo tardan años en obtener permisos y derechos, por lo que la compañía está comenzando con pequeños ascensores para generar eficiencia en sus restaurantes antes. El diseño de Portillo’s Kitchen 23 presenta una línea de montaje de 65 pies y una superficie de 7,700 pies cuadrados. restaurantes con diseños de cocina más eficientes. El primero de estos diseños se inauguró a principios de este año en Allen, Texas. Su unidad Restaurante del Futuro, en comparación, tendrá un promedio de 5,500 a 6,000 pies cuadrados y tendrá una línea de producción de 47 pies. Un elemento que se consideró ineficiente fue un área separada, llamada ensaladera, donde los empleados completaban los pedidos de ensaladas por separado de los de sándwiches. Eso no fue productivo, generó un ritmo lento en el servicio y obligó a los clientes que pedían un sándwich y una ensalada a ir a dos lugares para recogerlo, dijo Osanlu. Mover las ensaladas a la línea de producción principal reduce la cantidad de caminatas que los miembros del equipo tienen que hacer para completar los pedidos. El nuevo diseño trasladó la estación de bebidas de la parte trasera de la casa al frente para crear una estación de bebidas de autoservicio. «Todo esto formaba parte del diseño de Kitchen 23 y lo incorporamos al restaurante del futuro, que cuenta con mejoras de diseño en la cocina, pero también en el comedor», dice Osanlu. “Son múltiples bocados de manzana. No estás tratando de hacer un cambio masivo y apostar toda la granja en un nuevo restaurante ahora mismo».

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