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Muchos operadores de Burger King tenían muchas ventajas sobre Patrick Doyle. | Imagen: Shutterstock Los franquiciados de Burger King asumieron demasiados riesgos, que, combinados con los acontecimientos del «cisne negro» de la pandemia, resultaron demasiado difíciles de superar. Eso, al menos, es lo que afirma Patrick Doyle, presidente de la empresa matriz de la cadena, Restaurant Brands International, en la Conferencia sobre Finanzas y Desarrollo de Restaurantes (RFDC). El evento se produce días después de que se supiera que un tercer operador de Burger King se declaró en quiebra este año, mientras que muchos otros restaurantes cerraron. «Es algo malo», dijo Doyle, en una entrevista con John Hamburger, presidente de la empresa matriz de RFDC, Franchise Times Corp. «Lo siento por aquellos que han prestado dinero a estas empresas. Este no es ciertamente el resultado que queremos.» Los problemas de Burger King en Estados Unidos, donde la cadena opera menos de 7.000 restaurantes, impulsaron la llegada de Doyle a RBI. El ex director general de Domino’s fue nombrado presidente ejecutivo hace un año e invirtió 30 millones de dólares en acciones de la empresa. Hay opciones mucho más valiosas si Doyle, ex banquero, dijo que aprendió que «los grandes negocios se basan en el riesgo, y si no tienes riesgo, no estás obteniendo grandes rendimientos, estás comprando bonos o bonos del Tesoro». «Se necesita riesgo», dice. «Así es como se crea valor». Pero Burger King tenía demasiado riesgo, dijo. «En un momento tuvimos demasiado riesgo», dice Doyle. Doyle dice que hay tres tipos de riesgo : Hay riesgos: riesgos comerciales fundamentales, riesgos financieros y riesgos estructurales o externos. Antes de la pandemia, dijo Doyle, Burger King «no estaba operando al nivel que necesitaba». Mucha gente iba tras él. Los operadores estaban haciendo un buen trabajo allí. Algunos estaban luchando más”, dijo. Muchos operadores también corrían riesgos financieros. Muchos franquiciados tenían entre cinco y seis veces más ventaja de flujo de efectivo, dijo Doyle. «Probablemente demasiados», dijo. La pandemia resultó entonces ser un «evento del cisne negro» que añadió a todo esto un importante riesgo estructural. «Estamos en problemas», dijo Doyle. Luego, Burger King invirtió 400 millones de dólares en la marca, lo que, según Doyle, es una de las mayores inversiones que una marca ha realizado en su sistema en la historia de la industria. El programa «Restore the Flame» contempla inversiones en marketing y remodelación. Esto, combinado con mejoras operativas, ayudó a mejorar las ventas y las ganancias. Los ejecutivos han indicado que la rentabilidad de las franquicias se ha más que duplicado este año. Los márgenes en Carroll’s Restaurant Group, el mayor franquiciado de la cadena, aumentaron este año, por ejemplo. «Estamos en el camino correcto», dijo Doyle. “Lo que les diré como franquiciado, como franquiciado potencial, como prestamista, como inversor potencial, no hay franquiciador que esté más centrado en su éxito que nosotros. Eso no significa que vayamos a arreglarlo todo. Pero nos levantamos por la mañana y queremos que nuestras franquicias tengan éxito”. Doyle señaló que la cadena no tiene problemas con la comida. «La calidad de nuestra comida es realmente excelente cuando la ejecutamos muy bien», afirmó. Los miembros ayudan a hacer posible nuestro periodismo. Conviértase en miembro de Restaurant Business hoy y desbloquee beneficios exclusivos que incluyen acceso ilimitado a todo nuestro contenido. Por favor regístrese aquí. El editor en jefe de Restaurant Business, Jonathan Maze, es un veterano periodista de la industria que escribe sobre finanzas, fusiones y adquisiciones y economía de restaurantes, con especial atención a los restaurantes de servicio rápido. Ver todos los artículos de este autor
